製品ライフサイクルは、マーケティング戦略の基本的な概念です。
これは、市場に投入された製品には寿命があるという考え方に基づいています。
ただ、全ての製品が一定のライフサイクルをたどるわけではありません。

企業のマーケティング活動により、製品の寿命をコントロールできるものもあります。
実際に我々の身の回りには、超ロングセラー商品が数多く存在します。


●　製品ライフサイクルとその利用価値

　一般的に市場に投入された新製品の売上げは、時間の推移に伴って導入期、成長期、成熟期、衰退期といった、４段階を辿りながらＳ字型のカーブを描くというのが、製品ライフサイクルです。

製品の発展段階によって、マーケティング戦略課題が違ってくるために、おのずとマ−ケティング戦略も違ったものになります。

上記にあげた、導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのライフサイクルについてご説明します。

導入期
需要も小さく、売上げの増加率は低い。
製品を市場に投入する際、マーケティング費用が多いので利益はあまり出ない。
製品の本質的機能を消費者に認知させる事が戦略となる。

成長期
需要拡大に伴い、売上げの急上昇によって利益が得られるばかりか、持続的な増益も期待でる時期です。
多くの企業が参入するが、市場全体の成長が吸収し、他社が等しく成長を分け合うことができる。
そのためシェア維持のための市場拡大が戦略課題となる。

成熟期
売上げ成長率が低下する。
シェアを維持するためのマーケティング費用の増加に伴い、利益は減少する。
限られたパイの奪い合いの様相を呈し始め、経営資源に対応した競争生き残りが戦略課題となる。

衰退期
売上げ、利益ともに減少し、時には赤字に転ずる。
この段階では衰退するか、イノベーションにより新たな価値創造を行うか、どちらかの戦略をとらざるをえない。
後者を選択するならば、市場ニーズを見直すことから始めなければならない。


●　プロダクト･ライフサイクルの限界

前述のように、製品が導入期、成長期、成熟期、衰退期といったプロセスをたどるとは限りません。
実際に、市場に投入された製品が、投入後間もなく衰退期を迎え、市場から姿を消す製品は実に多いです。

逆に、発売後、数十年立っても衰退の兆しを見せない製品もある。
たとえば、カルビーの「ポテトチップス」、トヨタの「クラウン」など、ロングセラー商品として長い成熟期を維持している製品は多いです。

理由はいくつかありますが、重要なことは企業が環境変化に対応してマーケティング戦略を見直し、修正を重ねてきたことも要因としてあげられます。


ライフサイクルにあったマーケティング戦略だけでなく、ライフサイクルを変える（製品の寿命を延ばしたり、再活性化する）マーケティング戦略の重要性も忘れてはなりません。

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　経営理念は、組織の存在意識や使命を普遍的な形で表現し、企業の基本的な価値を定義する。事業ドメインは、企業の戦う領域を限定し、組織活動の指針となる。
この２つは、経営戦略の上位概念であり会社の舵取り役としての経営者が経営の枠組みとして設定すべき重要な要素である。

●　経営理念

　経営理念（企業理念とも呼ばれています）は組織の存在意識や使命を普遍的な形で表現した基本的価値観です。

　この、経営理念によって経営者は｢会社や組織は何のために存在するのか、経営をどういう目的で、どのような形で行うことができるのか｣ということに関する基本的な考え方を企業の内外に伝え、共有化することができます。

　また、社員に対して行動や判断の方針を与えることができます。
その価値観自体に社員が共鳴すれば、働くインセンティブにもなり、企業における求心力にもつながることになります。
要するに経営理念は企業文化を形成する主要な要素なのです。

　経営理念の内容は、行動規範的なもの、成功のための鍵や経営姿勢を示すもの、企業の存在意義を示すものなどいろいろな形で表現されますが、一般的に、社会、顧客、および従業員の三者に関する理念が設定されることが多い。

補足ですが、企業ビジョンという言葉も経営理念と似た意味で使われることが多いですが、これは経営理念のうち未来の目指す姿に焦点を当てたものといえます。


●　事業ドメイン

　企業という組織は事業ドメインを設定することにより、競争に立ち向かう領域、または空間を設定し、組織活動の指針とします。
事業ドメインは、企業の方向性を示すうえで、非常に重要な意味を持っています。

事業ドメインを掲げることによって、経営資源をフォーカスさせ、継続的に経営資源を一貫して蓄積でき、組織全体として、どの製品分野や市場で競争に立ち向かうか、方向性を定めることができる。
また、事業ドメインの設定そのものが、従業員や顧客に夢や希望を与えるＣＩ（コーポレート・アイデンティティー）とも密接に関連しています。


●　ドメインとＣＩ

　企業規模が小さく、誰の目から見ても進むべき方向性が明らかな場合、ドメインを定義する必要性はあまり無いと思われます。
しかし、企業規模が大きくなり、多角化が進むようになってしまうと、多様な事業を貫く一つのアイデンティティーの必要性を痛感するようになります。

　ドメインの定義は、ビジネスに大きな枠をはめるという効果をもつと同時に、従業員や顧客に夢を抱かせるＣＩとして効果も持っています。
そういった意味でＣＩは、経営理念や従業員の意識と行動を変革し、企業文化再構築の指針を示すものであり、企業の存在意義とイメージを内外へアピールすることになる。

『人材』という企業の経営資源は、個々の能力が同じでもインセティブしだいで組織への貢献度合いに差が出てしまいます。

働くことに対する人のモチベーションに、組織が上手にインセンティブを組みあわせることで、従業員のやる気を引き出し、結果として組織としてのアウトプットを高めることができるものであります。

●　働くことへのモチベーション

人は働くことに対して、大まかに分けて３つの動機を持っています。
企業の経営者やマネジャーなどの管理者側は、組織を構成しているスタッフがそれぞれどののうな動機に、そしてどのような相対的序列をつけているのかをよく理解したうえで、効果的なインセンティブを与える必要があります。


１・金銭的動機

働くことによって生活に必要なものを得ようとするものであり、最も一般的で根本的な動機といってよいでしょう。

２・集団への帰属意識とその集団の中での自己顕示（社会的動機）

人は集団の中にいることである種の安心感を得ることができる。
一定の価値観を共有できる集団の中で社会生活を営みたいという動機は、その社会のルールや価値観にある程度縛られるとしても、容易に理解できるものである。
そして、いったんある会社や組織の一員になると、そこは単に安心を得て適応するためだけの場ではなく、評価されたい、目立ちたい、そして人によっては権力を得たいという欲求が出てくるものです。

３・自己実現動機

学習や成長といった目的から、社会的使命感を伴うようなより高い目的まで、人によって程度の差はありますが、人は目的を持つと権力欲とは違った別のところまで、それを実現したいという希望をもつ。


●　組織の与えるインセンティブ

　組織がその構成員の仕事に対するモチベーションに応え、やる気を刺激するために与えるインセンティブには、大きく分けて５つに分類できます。


１・金銭的報酬

このインセンティブは具体的かつ定量的でとても分かりやすいですが、当然高いコストが生じてしまいます。
そして、ある額の報酬を超えてしまうと限界的な効果は弱くなる傾向があります。

また、金銭的インセンティブに頼りすぎると，より高い報酬でヘッドハントされた場合、容易に応じられてしまう可能性があり、インセンティブとしては最も一般的で多用されているものではありますが、底が浅いと言わざるをえない。

２・組織と個人との価値観の共有

会社の経営理念や経営者の経営哲学への共鳴は、社員の組織へのコミットメントを引き出すものです。
そして自らの理想と組織の目指すところが一致していると感じるとき、社員は使命感に近いものを持って仕事に取り組むものである。
経営者は、理念や哲学を頻繁に語ることによって、社員をその気にさせることができる。

３・評価

企業では、人は高く評価されることで業務に対する前向きな姿勢が出てくるものです。
また、結果や行動に対する評価を通じて組織の目的を再確認することができる。
地位や権限や名誉を与えることが大きなインセンティブになりうるでしょう。
時には、上司や幹部のちょっとしたほめ言葉だけでも、社員のエネルギーを引き出せることがあります。

４・職場の仲間との人間関係やリーダーの魅力などの人的要素

気心の知れた仲間の存在は、安心感や余裕を産み、組織への帰属意識や社員の活力の源になります。
また、リーダーの魅力によって、社員を組織目標の達成に駆り立てることもできる。

５・自己実現の場の提供

組織との価値観の共有までは行かなくても、組織が常に自分をよりよい方向に育成してくれていると思ったり、自分なりに達成感を持って仕事ができているような状況では、社員は積極的に働こうとするものである。
仕事の与え方、教育、責任と権限の与え方によって、社員に自分を活かせる職場という意識を持たせることができる。

　企業が従業員に与えるインセンティブも社員のさまざまなモチベーションに応えるものでなければならない。

また、多くの組織でインセンティブを報酬や評価のことと誤解されており、個人が短期的にあげた業績に対して過剰に報いていることが多い。

闇雲に従業員どうしが競争しあうよりも、協調することによって、長期的な組織のアウトプットを高めるようなインセンティブ体系も必要である。


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マネジメントとリーダーシップ、一見似たような響きがあるように感じますが、その内容は明確に異なります。
マネジメントとリーダーシップは、互いに補完しあう機能であって、外部環境の変化が激しいビジネスで成功させるためには、強力なマメネジメントと強力なリーダーシップの両方の機能を併せ持ち、適切な調和を図っていくことが必要となってきます。

マネジメントとリーダーシップの相違点、そしてリーダーシップの計画設定、人材のベクトル合わせ、行動の推進、これらの流れを順序良く書いていきます。


●　マネジメントとリーダーシップの違い

　マネジメントとリーダーシップは異なる機能であり、どっちが重要であるとか、より上位に位置づけられるというものではありません。
複雑性の高まり、企業規模の拡大とともに、企業組織を合理的かつ効率的に運営することの必要性が高まっています。
この“複雑”さへ順応するのがマネジメントの機能となります。
マネジメントが有効に機能するためには、組織の秩序維持と運営上の一貫性を保持することが、少なからず必要となってきます。

　一方、リーダーシップは組織の変革を推し進めることを目的としています。
事業環境の変化が激しい現代において、過去の踏襲ではない変革、および変化対応の必要性が高まってきており、リーダーシップの重要性も高まっています。
リーダーシップ論の権威である“Ｊ・Ｐコッター”によれば、経営を３つの場面に分け、それぞれのステージごとにリーダーシップとマネジメントの機能を整理している。
管理者は、いま自分はどのような場面に立っており、どちらの機能を発揮すべきなのかを認識した上で行動することが肝心であると説いている。

　
●　方向設定と計画策定

　リーダーシップの第一歩は、変革の方向性を示すことにあります。
その方向性から長期的なビジョンや、変革を実現するための戦略を策定することが可能になります。
そのビジョンは、企業のステークホルダーに何らかの価値を与えるものでなければ、彼らの共鳴を得られず、リーダーシップを発揮することは、とても困難なものになります。

　計画策定（planning）はマネジメントに属するプロセスです。
秩序を持って運営し、予想される成果を確実にあげていくために計画は策定されます。
方向設定の代用としてなされるのではなく、方向性が実際に事業運営に活かされているかをチェックする役割を担っています。


●　人材のベクトル合わせと人材の組織化

　方向が定まれば、従業員をその方向に導き、ベクトル合わせをすることが必要になります。
ここではビジョンや経営戦略を従業員のみならずステークホルダーへ伝達し共感を得るためのコミュニケーションが重要となってきます。

　その際マネジメントに要求されるのは、定められた方向から外れずに、確実に進むような仕組みを作り、運営することであります。
これは、組織化あるいは、システム化ということができます。
具体的には、組織構造、職務分掌、指示命令系統、評価制度、権限と人材の配置等を策定し、それらが円滑に働くように監視することである。


●　行動の推進

　次に、困難を乗り越え、目標に向かって行動を開始させなければなりません。
このプロセスにおいて、“精神的な褒賞”がとても強力なインセンティブとなります。
“精神的な褒賞”を与えていくのがリーダーの重要な役割である。
人間の精神的な部分に働きかけ、時には爆発的なエネルギーを引き出すこともできます。

　さらにリーダーには、高まったエネルギーが間違った方向にずれたり、非効率な使われ方をしていないかをチェックし、適時修正していくことが求められます。
このようなものがマネジメントの重要な要素であり、コントロール（統制）機能でもあります。
コントロールを正しく機能させるために金銭的褒賞、罰則、プレッシャーなどが使われます。
また、何らかの問題が発生し、ルールや計画からのズレが生じた場合、それをいち早く発見し、解決策を示すことが求められます。

ようするにマネジメントの本質とは、平均的な能力を持った人材きまったやり方に従えば、ある程度確実に与えられた職務を遂行することができるような環境を整備することである。


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　企業は“戦略目標の達成”という目的を持つ一方、企業で働く個人は生活維持の欲求や、集団での自己顕示や自己実現と行った動機を持っています。
組織・人のマネジメントは、企業の目標と人々の欲求とを一致させることをつうじて、個人が仕事を遂行するエネルギーを最大にすることを目的としています。
しかし、個人は、モノ・カネと違って自由な意志を持っています。
その自由な意志を第三者がコントロールすることは決して簡単なことではありません。
そこに企業経営の難しさがあるといっても過言ではないのです。

●　組織のマネジメント

　組織のマネジメントとは、戦略目標の実現に役立つ組織文化を醸成し、また最も効果的に戦略目標を実現できる組織形態を作り上げることをその目的としています。
どのように社員を配置し、そしてその社員にどのような仕事をしてもらうか、そしてそのために社員の能力をいかに高めるかが主要なテーマになります。
企業は、“人事異動をどうするか”、“誰を昇進させるか”など、人をどう扱うかという個別テーマに安易に入り込んでしまう傾向がある。
重要なのは、企業にはミッションや経営理念に基づく経営戦略があり、その実現のために組織・人のマネジメントがあるという点です。
したがって経営戦略上の目標を達成するという視点に立ち、必要な業務を最も効率よく達成する組織形態および人事システムを構築する必要があります。
人事システムには、採用、人員配置計画、評価、報酬、能力開発等があり、各組織部門や個人の責任と権限を明確にし、望ましい人材育成や適切な動機づけを行うのが、組織・人のマネジメントの基礎である。

●　人のマネジメント

　個人に焦点を当てると、仕事に対する個人のモチベーション（動機づけ）を高めるインセンティブを企業がいかに提供するかが、組織・人のマネジメントの主要なテーマです。
人は他の経営資源と違って、有効なモチベーションを与えると自ら向上しようとするものです。
モチベーションにはいくつかのパターンがありますが、適材適所によって達成感のある仕事を任せ、それに適切な地位と報酬を与えることが基本です。
重要な点は、企業は組織の戦略目標を達成するために、異なったモチベーションで働いている個人に対して適切なインセンティブを与え、個人のエネルギーを“組織目標達成”という同一ベクトルに向けさることです。

●　企業と個人の関係

　企業と個人とを結びつけるのが、組織上の｢役割｣です。
個人は、個別の経験、能力、知識を持ち、独自の価値観、欲求に基づき職務を遂行します。
一方、企業は独自のミッション、経営理念、経営戦略に基づく目標を持ち、個別の組織形態および人事システムを所有しています。
企業（組織）は、個人の能力・経験等を考慮して、各個人に対する役割を定義し、その成果を期待します。
個人は企業より定義された役割において、自らの能力･経験をもとに行動し、最大の成果を得るべく努力します。
成果に対しては適切、公正、公平な基準によって評価する。
そしてその評価に基づいて各個人には報償が与えられることになり、新たな役割を与えられるようになります。
一方、企業は、成果に対する評価に基づき組織形態･人事システムを見直し、新たな役割を定義することになります。
この過程において、企業（組織）は戦略上の目標を達成し、個人は満足して職務に遂行するわけであり、そのサイクルを生み出すのが、組織･人のマネジメントである。

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